Capire le Organizzazioni con l'analisi della Cultura
Conoscere la cultura della propria azienda è importante
Giulia Bussi

Chi opera in azienda sa che ogni decisione manageriale, per essere accettata ed efficace, richiede un certo livello di compatibilità con la cultura dell’organizzazione: il successo e il benessere personale sono subordinati alla coerenza delle sue convinzioni e dei suoi stili con il contesto in cui si trova a operare.

Se poi si volesse introdurre dei cambiamenti a livello manageriale, è necessario, ancora di più, “fare i conti” con la cultura: gli individui e le organizzazioni sono tendenzialmente conservatori, quindi è importante trovare modi nuovi di operare e contemporaneamente compatibili con la “tradizione” dell’azienda.

 

Secondo Edgard H. Schein, la cultura è l’esito di un processo di apprendimento: quando una strategia porta i risultati attesi, nel tempo diventa un valore: i membri di quell’organizzazione condividono, a poco a poco, la credenza “innovare porta al successo” e su tale base definiscono strategie e modalità concrete di relazionarsi coi clienti.

Ma se i risultati persistono, le persone perdono gradualmente l’attenzione sugli effetti determinati direttamente dalle scelte improntate all’innovazione e finiscono per darne per scontata la natura vantaggiosa; la credenza non è più messa alla prova dei fatti e diventa un “ideale” per cui ci si batte senza metterlo più in discussione: ci si batte per la causa non per l’effetto. E tanto più viene dato per scontato, più scompare dalla sfera della consapevolezza, diventa un “assunto”, continuando, senza che i membri dell’azienda se ne accorgano, a guidare le scelte dell’organizzazione e a determinare risultati non sempre positivi.

Si può scoprire di essere nella situazione di dover invertire una rotta e per far questo c’è qualcosa che blocca, ma questo qualcosa è “oscuro”, o perché talmente interiorizzato da risultare nascosto, oppure noto, ma intoccabile, perché è un ideale assoluto.

 

Per questo scopo, è utile un modello di diagnosi della cultura dell’azienda che parta da ciò che le persone sanno e di cui parlano, dai valori dichiarati o dalle loro aspettative per andare più in profondità. È importante ricercare ciò che viene banalizzato o dato per scontato e anche scoprire quello che le persone si rifiutano di mettere in discussione perché lì si nascondono i valori. Su questi principi di base è stato costruito il modello MAC: Mida Analisi Culturale.

Per comprendere realmente una cultura e interpretare più compiutamente i valori del gruppo e il suo comportamento manifesto è necessario scavare negli assunti impliciti: risposte apprese che hanno avuto origine come valori accettati. Gli assunti sono profondi e inconsci; hanno una grande forza, perché da quella posizione, un po’ nascosta, determinano il modo in cui i membri del gruppo percepiscono, pensano e sentono gli eventi che li riguardano. La cultura è l’esito di un processo dinamico di apprendimento.

Mida Analisi Culturale: il modello di diagnosi della cultura organizzativa

Il MAC è un metodo per la diagnosi della cultura di un’azienda, basato sullo strumento dell’intervista. Il consulente parla con alcuni testimoni, identificati come “chiave”, per anzianità aziendale, settore o ruolo di appartenenza.

 

Il consulente utilizza 3 strumenti per individuare gli elementi culturali.

 

  1. Intervista diagnostica

Sulla base di una griglia d’intervista, il consulente:

–   si fa raccontare le storie di successo degli intervistati e dei protagonisti che hanno fatto la storia dell’azienda;

–   connette dati e fatti;

–   individua il primo livello della cultura, quella visibile, udibile, nota.

 

L’intervista è generalmente organizzata in 4 sezioni:

–   a. la storia professionale e i casi di successo personali; è la visione della persona dall’interno;

–   b. la storia dell’azienda e dei suoi cambiamenti significativi; è la visione dall’esterno, l’approccio storico;

–   c. le caratteristiche di chi fa carriera; si raccolgono idee, punti di vista, convinzioni;

–   d. gli ambiti di sicurezza e quelli di preoccupazione personale dei lavoratori.

 

  1. Osservazione partecipata

Nel corso dell’intervista il consulente:

–   nota coerenze e incoerenze tra il dichiarato e l’agito, riferendole ad alcune polarità fondamentali (es., dall’interesse all’indifferenza, dalla generosità all’avarizia);

–   utilizza la sua capacità di osservare e farsi impressioni chiare;

–   fa una diagnosi sui valori consci, sul livello intermedio della cultura.

[…]

Inserisci la mail per scaricare l'insight completo