I gruppi di direzione

Una parte dell’organizzazione cui dedicare particolare attenzione.

Emanuele Schmidt

L’ideogramma DAO – la via, la strada, ma anche il metodo – raffigura un uomo che percorre a testa alta una strada. Originariamente rappresentava un semplice corso di azioni, probabilmente di natura militare. Combina i simboli dei piedi, del seguire, del leader che indossa in testa due piume, usate nel passato per stabilire i gradi dei generali.

Premessa

Voglio iniziare con una tautologia: il gruppo di direzione è il gruppo più importante dell’azienda.

Lo è in quanto composto dalle persone con maggior potere, ma anche e soprattutto in quanto il suo funzionamento, le sue dinamiche e le sue modalità di lavoro improntano a cascata tutti gli altri gruppi che compongono l’organizzazione.

Al gruppo di direzione vanno buona parte di meriti, responsabilità e colpe per quello che accade.

È comprensibile dunque che molti “numeri uno” (imprenditori, manager, Amministratori Delegati, Direttori Generali) si interroghino sul livello di efficacia della propria squadra e impostino percorsi finalizzati al suo miglioramento. Negli ultimi anni in Mida abbiamo lavorato con oltre quaranta diversi gruppi di direzione, progettando interventi di vario genere e durata.

Personalmente ho sviluppato una buona parte di questi progetti. Ho dunque deciso di fermarmi a riflettere per distillare la mia esperienza e presentare a manager, esperti di Risorse Umane e consulenti un approccio al miglioramento dei gruppi di direzione.

I risultati attesi

Che cosa ci chiede il numero uno quando lo incontriamo? Quali sono i sogni, i mal di pancia, i desideri, i problemi, le aspettative?

Le richieste sono solitamente riconducibili a tre diversi obiettivi, variamente intrecciati tra loro: migliorare la coesione, l’unità d’intenti e i meccanismi di funzionamento.

1. Coesione

La richiesta di lavorare sulla coesione, di “collaborare”, di “essere più affiatati” e “conoscersi meglio” nasce solitamente perché il cliente ha notato nei suoi collaboratori problemi d’invidia e competizione, di comunicazione, di scarsa collaborazione o, al contrario, di eccessiva coesione, che li porta a opporre un muro di gomma alle sue richieste.

 

LA RICETTA DELLA COESIONE

Considero la coesione come un percorso a tappe, in cui ogni membro del team si avvicina progressivamente ai colleghi.

Il primo ingrediente della coesione è la conoscenza interpersonale: far sapere chi sono, che cosa ho fatto prima, di che cosa sono esperto, dov’è la mia eccellenza, che cosa faccio oltre a lavorare, com’è composta la mia famiglia, quali sono i miei gusti, le mie passioni, i miei sogni nel cassetto avvicina le persone.

Segue a ruota la stima professionale: so di poter contare su di te perché sei un professionista nel tuo campo. Posso conoscere tanto o poco di quello di cui ti occupi, ma se apprezzo quello che sai e quello che fai sarò più disposto a collaborare.

Potrò dunque passare al terzo “stadio”, la fiducia: se sento che siamo alleati, so che mi posso fidare. Sono disposto a connettere il mio risultato e il mio successo con il tuo, perché so che non mi pugnalerai alle spalle, perché mi fido.

Lo so perché c’è nel gruppo un altro ingrediente fondamentale: una comunicazione aperta, un elevato livello di feedback, in cui tutti diciamo quello che pensiamo, anche quando una cosa non ci piace o non la condividiamo: nessuno cerca di nascondere i dati negativi e si affrontano i problemi per cercare soluzioni e non colpevoli.

L’ultimo ingrediente è come lo zucchero a velo: un po’ di divertimento; l’ironia e la leggerezza che derivano dalla capacità di non prendersi troppo sul serio.

Se questi elementi sono ben miscelati, in un gruppo succede qualcosa di magico: nasce il senso di squadra, con quel briciolo di fanatismo positivo che deriva dalla consapevolezza di realizzare qualcosa d’importante, di essere forti insieme. E il gruppo funziona.

La coesione è la continua ricerca di un equilibrio delicato, mai compiuto e sempre in divenire.

Ma a che serve la coesione in un gruppo professionale? Dal crudo punto di vista del business la coesione è utile al risultato aziendale per almeno due valide ragioni:

    • Per prendere decisioni importanti, concentrandosi sui contenuti a mente sgombra, la relazione tra le persone deve essere “a posto”. Relazioni disfunzionali distoglierebbero energia, togliendo al gruppo le risorse necessarie per occuparsi delle cose importanti.
    • La creatività di un gruppo e la qualità delle sue scelte sono direttamente proporzionali alla sua coesione: cervelli affiatati funzionano meglio e producono idee migliori.
    • Per prendere decisioni importanti, concentrandosi sui contenuti a mente sgombra, la relazione tra le persone deve essere “a posto”. Relazioni disfunzionali distoglierebbero energia, togliendo al gruppo le risorse necessarie per occuparsi delle cose importanti.
    • La creatività di un gruppo e la qualità delle sue scelte sono direttamente proporzionali alla sua coesione: cervelli affiatati funzionano meglio e producono idee migliori.
2. Unità d'intenti

L’unità d’intenti è possibile quando esiste una visione comune di scopi, metodi, priorità e ruoli; è la condivisione di una mappa comune che descrive la strategia, quindi gli obiettivi dell’organizzazione e gli indirizzi generali su come raggiungerli, e le azioni da svolgere quotidianamente per implementarla.

La sintesi che segue illustra le condizioni che richiedono con maggiore frequenza un lavoro sull’unità d’intenti.

  • Lo start up: la fase in cui la squadra crea una nuova azienda o una nuova unità di business e bisogna scrivere il business plan (o dargli gambe).

Esempio: il gruppo di direzione di una banca on-line di nuova costituzione si è riunito per alcuni giorni “in conclave”, con l’obiettivo di tradurre il business plan iniziale in un piano di lavoro operativo.

  • Un radicale cambiamento strategico, che richiede il riposizionamento dell’offerta e una profonda revisione della strategia fin lì perseguita.

Esempio: un’azienda di servizi operante in regime di concessione doveva gestire un cambiamento nelle norme sulla durata e sulla modalità di assegnazione delle concessioni, che stava mettendo in crisi l’efficacia e l’efficienza del sistema.

Una serie di workshop ha permesso all’azienda di ripensare completamente la sua strategia commerciale e i meccanismi operativi interni. Gli incontri hanno coinvolto prima il gruppo di direzione, poi le cabine di regia delle funzioni centrali e delle società operative, portando alla definizione di nuovi obiettivi e delle modalità per raggiungerli: processi, piani d’azione, comportamenti. […]

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