Capire le Organizzazioni con l'analisi della Cultura
Conoscere la cultura della propria azienda è importante
Foto di Giulia Bussi, consulente della società di consulenza MIDA SpA
Giulia Bussi

Chi opera in azienda sa che ogni decisione manageriale, per essere accettata ed efficace, richiede un certo livello di compatibilità con la cultura dell’organizzazione: il successo e il benessere personale sono subordinati alla coerenza delle sue convinzioni e dei suoi stili con il contesto in cui si trova a operare.

Se poi si volesse introdurre dei cambiamenti a livello manageriale, è necessario, ancora di più, “fare i conti” con la cultura: gli individui e le organizzazioni sono tendenzialmente conservatori, quindi è importante trovare modi nuovi di operare e contemporaneamente compatibili con la “tradizione” dell’azienda.

 

Secondo Edgard H. Schein, la cultura è l’esito di un processo di apprendimento: quando una strategia porta i risultati attesi, nel tempo diventa un valore: i membri di quell’organizzazione condividono, a poco a poco, la credenza “innovare porta al successo” e su tale base definiscono strategie e modalità concrete di relazionarsi coi clienti.

Ma se i risultati persistono, le persone perdono gradualmente l’attenzione sugli effetti determinati direttamente dalle scelte improntate all’innovazione e finiscono per darne per scontata la natura vantaggiosa; la credenza non è più messa alla prova dei fatti e diventa un “ideale” per cui ci si batte senza metterlo più in discussione: ci si batte per la causa non per l’effetto. E tanto più viene dato per scontato, più scompare dalla sfera della consapevolezza, diventa un “assunto”, continuando, senza che i membri dell’azienda se ne accorgano, a guidare le scelte dell’organizzazione e a determinare risultati non sempre positivi.

Si può scoprire di essere nella situazione di dover invertire una rotta e per far questo c’è qualcosa che blocca, ma questo qualcosa è “oscuro”, o perché talmente interiorizzato da risultare nascosto, oppure noto, ma intoccabile, perché è un ideale assoluto.

 

Per questo scopo, è utile un modello di diagnosi della cultura dell’azienda che parta da ciò che le persone sanno e di cui parlano, dai valori dichiarati o dalle loro aspettative per andare più in profondità. È importante ricercare ciò che viene banalizzato o dato per scontato e anche scoprire quello che le persone si rifiutano di mettere in discussione perché lì si nascondono i valori. Su questi principi di base è stato costruito il modello MAC: Mida Analisi Culturale.

Per comprendere realmente una cultura e interpretare più compiutamente i valori del gruppo e il suo comportamento manifesto è necessario scavare negli assunti impliciti: risposte apprese che hanno avuto origine come valori accettati. Gli assunti sono profondi e inconsci; hanno una grande forza, perché da quella posizione, un po’ nascosta, determinano il modo in cui i membri del gruppo percepiscono, pensano e sentono gli eventi che li riguardano. La cultura è l’esito di un processo dinamico di apprendimento.

Mida Analisi Culturale: il modello di diagnosi della cultura organizzativa

Il MAC è un metodo per la diagnosi della cultura di un’azienda, basato sullo strumento dell’intervista. Il consulente parla con alcuni testimoni, identificati come “chiave”, per anzianità aziendale, settore o ruolo di appartenenza.

 

Il consulente utilizza 3 strumenti per individuare gli elementi culturali.

 

  1. Intervista diagnostica

Sulla base di una griglia d’intervista, il consulente:

–   si fa raccontare le storie di successo degli intervistati e dei protagonisti che hanno fatto la storia dell’azienda;

–   connette dati e fatti;

–   individua il primo livello della cultura, quella visibile, udibile, nota.

 

L’intervista è generalmente organizzata in 4 sezioni:

–   a. la storia professionale e i casi di successo personali; è la visione della persona dall’interno;

–   b. la storia dell’azienda e dei suoi cambiamenti significativi; è la visione dall’esterno, l’approccio storico;

–   c. le caratteristiche di chi fa carriera; si raccolgono idee, punti di vista, convinzioni;

–   d. gli ambiti di sicurezza e quelli di preoccupazione personale dei lavoratori.

 

  1. Osservazione partecipata

Nel corso dell’intervista il consulente:

–   nota coerenze e incoerenze tra il dichiarato e l’agito, riferendole ad alcune polarità fondamentali (es., dall’interesse all’indifferenza, dalla generosità all’avarizia);

–   utilizza la sua capacità di osservare e farsi impressioni chiare;

–   fa una diagnosi sui valori consci, sul livello intermedio della cultura.

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