Il miglior esempio di Organizzazione Sostenibile

3 caratteristiche delle aziende che sviluppano in pieno il potenziale dei dipendenti

“Prima le persone o prima il business?”

Non c’è figura HR che non si trovi, quotidianamente, a fare i conti con questo dilemma: da una parte le esigenze dell’azienda, dall’altra quelle dei suoi dipendenti.

Essere un/a HR significa questo, in sostanza: trovare risposte concrete a quello che sembra un insanabile dilemma.

Essere bravi HR è qualcosa di più. Significa non lasciarsi schiacciare dal potenziale conflitto, ma costruire contesti dinamici, in cui possano coesistere sia le esigenze dell’una, sia quelle degli altri.

Esistono contesti del genere? E che caratteristiche hanno? Uno studio americano, condotto da Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey (Harvard University), ha individuato aziende che hanno saputo conciliare al meglio le esigenze del business e quelle delle persone. Guarda caso, sono quelle che hanno dato risposte più efficaci in tempo di crisi.

La necessità di conciliare esigenze del business ed esigenze delle persone non è importante solo per un/una HR. È così cruciale per lo sviluppo dell’intera società che le Nazioni Unite l’hanno scelta come uno dei diciassette Obiettivi di sviluppo sostenibile (SDGs) dell’Agenda 2030. L’ottavo dei diciassette obiettivi recita infatti:

lavoro dignitoso e crescita economica: incentivare una crescita economica duratura, inclusiva e sostenibile, un’occupazione piena e produttiva ed un lavoro dignitoso per tutti.

Ma che cosa è la “sostenibilità people” nell’ambito organizzativo?

Innanzitutto possiamo dire che non è sostenibile un’azienda che raggiunge i suoi obiettivi economici, ma, nel farlo, compromette la salute, la felicità e la crescita dei suoi dipendenti.

Viceversa, non è sostenibile un’azienda che preserva il work-life balance, garantisce il benessere, promuove programmi di crescita, ma che non fa utili. Nel medio periodo anche le iniziative “people” dovranno essere accantonate per far fronte all’inevitabile fallimento.

Come realizzare il pieno potenziale di un’organizzazione?

Definito cosa non è sostenibile, immaginiamo un’organizzazione che realizza il suo potenziale di business mentre realizza il potenziale umano dei suoi dipendenti.

O, ancora di più, un’organizzazione che non considera lo sviluppo del business e quello umano come due obiettivi distinti (due principi tra cui cercare un equilibrio) ma come un unico obiettivo. Questa organizzazione riesce ad avere successo proprio mentre rende le persone straordinarie e, così facendo, crea il giusto midset, e si attrezza per affrontare le turbolenze del mondo VUCA.

Organizzazioni del genere non sono modelli utopici, ma aziende concrete e di successo, analizzate e descritte da Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey nel libro  An Everyone Culture (HBR, 2016). Kegan e Lahey le definiscono Deliberately Developmental Organization (DDO).

Nella maggior parte delle organizzazioni ciascuno è impegnato in un secondo lavoro, inutile per l’azienda

Kegan e Lahey partono da un dato di fatto: ogni azienda perde quotidianamente un’enorme quantità di energia. È quella di persone impegnate a nascondere le proprie debolezze, a cercare di dare una buona impressione di sé, a gestire la propria immagine di fronte ai superiori e ai colleghi.

Liberare questo enorme potenziale inespresso è possibile, a condizione di lavorare intenzionalmente (Deliberately) sul miglioramento continuo di ciascuna delle persone che fanno parte dell’organizzazione (Developmental).

Come?

Creando un contesto in cui i dipendenti siano disposti ad abbassare le proprie difese personali, portare alla luce i loro ambiti di miglioramento, ridurre le loro resistenze al cambiamento. È qui che si ottengono i migliori risultati.

Le 3 condizioni necessarie per tenere insieme Business e People

È evidente che per creare il giusto contesto non basta dichiarare: “il nostro asset sono le persone”. Il cambiamento culturale è un processo complesso, ma governabile, che parte dalla spinta propulsiva dei leader e richiede la definizione di nuovi valori, pratiche e comportamenti.

Gli obiettivi: 1) creare le condizioni perché la crescita delle persone non sia episodica, ma diffusa, pervasiva e continuativa; 2) evitare le tensioni tra la crescita delle persone e quella del business.

Per arrivare a questi obiettivi, non possono mancare 3 dimensioni:

• Edge. L’aspirazione di sviluppo. 
• Groove. Gli strumenti e le pratiche.
• Home. La comunità.

Edge. L’aspirazione di sviluppo

Un mindset diffuso rivolto al miglioramento continuo o Growth Mindset, che consideri la vulnerabilità come un asset da preservare per crescere.

In concreto: ogni DDO ha una serie di principi d’azione espliciti. Non si tratta di obiettivi, mission statement o slogan, ma di una serie di indicazioni puntuali che guidano la pratica quotidiana nella ricerca costante del limite di sviluppo individuale e organizzativo. Possiamo trovare un parallelo nei principi AGILE. Non esiste un unico modello condiviso di queste pratiche, ma fanno da denominatore comuni la ricerca sistematica dell’errore, l’incoraggiamento (o l’obbligo) di dissentire se si è in disaccordo, la necessità di prevedere tempo per la crescita delle persone durante l’attività lavorativa. I livelli gerarchici rimangono, ma i principi sono applicati trasversalmente. I leader non sono immuni dall’essere valutati dai collaboratori.

Groove. Gli strumenti e le pratiche

Il lavoro di miglioramento si ancora su una serie di pratiche collettive, che a loro volta strutturano la vita della comunità.

In concreto: anche in questo caso le pratiche possono ricordare gli “eventi” AGILE, per es. meeting strutturati, workshop collettivi, ma anche peer coaching e piani di job rotation a tutti i livelli.

Il termine “pratica” è significativo: rimanda all’esercizio continuo, ritualizzato, finalizzato alla ricerca dell’eccellenza. Niente a che vedere con la competizione interna, in cui mostrare i propri punti di forza e nascondere le debolezze.

Home. La comunità

È ovvio che le persone saranno disposte a lavorare sulle proprie vulnerabilità solo all’interno di una comunità esigente, ma capace di supportare, fondata sulla fiducia tra i suoi membri e sull’ascolto.

In concreto: se nelle aziende strutturate è HR a occuparsi del people developement, in una DDO è responsabilità collettiva. I seminari sulla leadership non sono gestiti da team esterni, ma dalle prime linee, se non dallo stesso board.

A ciascun manager è richiesto di essere coach delle proprie risorse e spesso mentor di figure più giovani.

Sia questo sia quello

L’idea di fondo che regge il modello DDO è estremamente potente: la ricerca del successo di business non deve sempre scendere a compromessi con le esigenze delle persone. Non si tratta di scegliere tra questo e quello, ma entrambi.

Occuparsi della crescita delle persone a tutti i livelli, è il modo più efficace (e sostenibile) per far crescere il proprio business.

Il nostro approccio allo sviluppo sostenibile e a una nuova People Strategy

Per portare i nostri clienti alla prosperità attraverso le persone, ripensiamo ai processi HR in un’ottica di sviluppo sostenibile, in linea con gli SDG dell’agenda ONU 2030.

Nella cornice del modello DDO Deliberately Developemental Organization, presidiamo 3 aree di attività:

• Edge: personal developement di ciascuna persona all’interno dell’organizzazione, con lo sviluppo di un Mindset volto al miglioramento continuo
• Groove: behavioural trasformation per accompagnare l’adozione di nuovi comportamenti, nuove pratiche e nuovi rituali che hanno impatto positivo sul business
• Home: contesti HR che stimolano iniziativa e collaborazione per favorire la responsabilizzazione diffusa e il successo dell’azienda