LEADERSHIP E-VOLUTION MODELLO “FIVE E”

Perché un nuovo modello

Da quando ho iniziato a occuparmi di formazione e sviluppo, negli anni ’90, ho sempre avuto a che fare con aziende che cercavano di individuare e potenziare la leadership delle proprie persone, in particolare dei propri capi. Ma a partire dal 2008, mi sono reso conto che quello che proponevo forse non era più adeguato ai tempi, che c’era bisogno di tornare ai “basic” della leadership, all’essenziale. E i modelli che utilizzavo e proponevo, seppur validissimi, duravano il tempo dei cento metri ma non quello dei diecimila o della maratona. A questo proposito, in MIDA ho fatto parte di un gruppo di lavoro che, insieme a Gian Piero Quaglino, si è dato l’obiettivo di fare una riflessione sull’argomento: le pagine che seguono sintetizzano il lavoro di sperimentazione svolto negli anni da questa squadra di appassionati[1].

Per giocare una “partita” nuova è necessario porre l’accento sulla relazione. La leadership per noi si nutre di relazioni, è essa stessa relazione; è la “capacità di produrre risultati, con le persone, senza bisogno di esercitare il comando”.

[1] Ringrazio l’intelligenza e l’energia di Maurizio Castagna, Vincenzo Papalia, Giulia Bussi, Edoardo Copello e Claudio Funes. Un grazie particolare a Gian Piero Quaglino per le sue intuizioni e per la pazienza e cura che ha dedicato alla creazione del modello.

Perché una riscoperta della relazione sul tema leadership?

La trasformazione epocale dei modelli di business, dei sistemi organizzativi, delle reti sociali ha cambiato il perimetro in cui si gioca la partita della leadership.

Una buona metafora sportiva per illustrare in modo tangibile la trasformazione in atto è quella dell’hockey su ghiaccio:

1-Il ghiaccio su cui si gioca simboleggia l’ambiente nel quale ci muoviamo, facciamo business, cerchiamo di produrre risultati. È un terreno bellissimo e, al tempo stesso, spietato: non perdona errori, chi sbaglia cade.

2-Il tondino che i giocatori inseguono rappresenta il business di questi anni: piccolo, velocissimo, imprevedibile; cambia direzione continuamente, è difficile da seguire, controllare, rilanciare.

3-I giocatori devono mantenersi agili e forti per rialzarsi dopo le cadute, devono essere resilienti. Questa nuova partita richiede regole e schemi nuovi, sistemi di allenamento diversi, capaci di far durare e vincere nel tempo. La nostra ipotesi è che servano, più di prima, leader capaci di avere seguito e di avvincere.

Negli ultimi 20 anni ci siamo focalizzati troppo su manager capaci di “dare seguito” alle strategie, abili nell’organizzare e strutturare processi e attività, ma è sempre più opportuno avere manager capaci anche di “avere seguito”, di fare management e di esercitare leadership.

È importante saper costruire relazioni professionali genuine, autentiche, per non perdere le persone nei momenti di difficoltà e continuare ad averle dalla propria parte nel raggiungimento degli obiettivi: si tratta di costruire legami stabili, non statici.

Il percorso

I sentieri di ricerca del percorso condotto con Gian Piero Quaglino sono stati due:

1-l’analisi della letteratura sui principali modelli di leadership esistenti;

2-l’osservazione “etnografica” delle relazioni di leadership nelle aziende con cui collaboriamo, osservando in particolare la qualità e la durata delle relazioni, raccogliendo le storie di rapporti professionali “virtuosi”, individuando i comportamenti di leadership duraturi nel tempo.

Da azioni, comportamenti, atteggiamenti di fondo ricorrenti, abbiamo capito che questi capi utilizzavano sapientemente 5 specifici “ingredienti” che costituivano la base del loro successo come leader e abbiamo messo a fuoco le 5 dimensioni del nostro modello, il “Five E”.

1-Esempio: essere esemplari, nei valori, negli atteggiamenti, nei comportamenti. Per non correre il rischio di essere sopportati.

2-Energia. Essere energici ed energetici, abili a ispirare, motivare e mobilitare. Per non rischiare di essere percepiti bolliti, stanchi.

3-Empatia. Essere in connessione con gli altri, con il cuore e la testa. Per non rischiare di essere soli o sordi.

4-Etica. Essere capaci di costruire relazioni di fiducia con il proprio ecosistema. Per non rischiare di essere “mollati”, abbandonati.

5-Equilibrio. Essere capaci di agire con lucidità e ponderatezza per assicurare stabilità e incisività alle grandi trasformazioni, per non rischiare di essere “statici”.

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