Esiste la leadership al femminile o è un falso mito da sfatare?
Elisa Rando

Tra i 17 obiettivi dell’agenda 2030 dell’ONU, la gender equity (SDG 5) è uno dei principali temi su cui le aziende si stanno impegnando. 

 

L’Obiettivo n. 5 recita: “Raggiungere l’uguaglianza di genere ed emancipare tutte le donne e le ragazze” e prevede una serie di interventi tra cui: garantire piena ed effettiva partecipazione femminile e pari opportunità di leadership ad ogni livello decisionale in ambito politico, economico e della vita pubblica. 

 

Un elemento di interesse generale dal quale far partire la nostra riflessione è che, nel contesto italiano, con gender equity si intende un insieme di iniziative rivolte esclusivamente alle donne e alla loro “normalizzazione” all’interno della società presente, tralasciando la capacità della società e delle organizzazioni di ri-pensare processi e meccanismi per facilitare il cambiamento contro il gender gap.  

 

È in questa cornice che si fa ancora largo uso del concetto di “Leadership al femminile”. Ma in cosa consiste davvero?  

 

Leadership al femminile: inquadramento storico

Contrariamente a quanto la maggior parte delle persone pensa, di competenze al femminile si parla già da molti anni.  

 

Secondo la letteratura, la cosiddetta “femminilizzazione del mercato del lavoro” – riconosciuto come uno dei fenomeni più importanti degli ultimi 40 anni nella struttura socio-economica dei paesi Occidentali – ha avuto origine, da un lato, dall’avvio della presenza delle donne in settori prima a totale appannaggio degli uomini; dall’altro, dalla crescente domanda di competenze considerate “tipicamente femminili” in alcuni specifici settori di mercato.  

 

L’attenzione al dettaglio, l’analisi approfondita, la cura nel servizio al cliente, iniziano da subito ad essere rappresentate come competenze a prerogativa femminile, e considerate fondamentali per la presenza delle donne nei luoghi di lavoro. 

 

Negli anni 90’, molto tempo dopo l’ingresso delle donne nei luoghi di lavoro, le poche ricerche sul campo che hanno indagato questo tema iniziano a mostrare che: 

 

  • Le competenze considerate femminili venivano utilizzate soprattutto per ricoprire ruoli e settori specifici che aderiscono esattamente a questo stereotipo (servizi educativi, cura e salute della persona, assistenza alla clientela, etc.) – dando origine al fenomeno oggi noto come “segregazione orizzontale” 
  • Per crescere professionalmente, alle donne veniva richiesto (implicitamente) di comportarsi secondo lo stile di leadership diffuso: quello usato dai colleghi uomini (Judy Wajcman, 1999) 

 

 

Ancora oggi, nonostante il numero di donne manager sia aumentato negli ultimi anni, si fa fatica a mostrare che vi sia nelle organizzazioni una maggiore accessibilità da parte delle donne a specifici ruoli, opportunità di crescita e sviluppo, retribuzioni. 

 

Dall’Ultimo Rapporto (2021) sulla gender equality dell’EIGE (European Institute for Gender Equality) il 30% delle persone impiegate in servizi educativi, salute della persona e in servizi sociali è composto da donne; mentre il 70% delle persone che compone i Board di grandi aziende è composto da uomini. 

Leadership al femminile: gli stereotipi da combattere

Sebbene già intorno agli anni ’90 si inizi a parlare di “Leadership al femminile”, è solo a partire dagli anni ’10 del 2000 che si diffonde l’idea che, per affrontare il gender gap strutturale all’interno delle organizzazioni, è prassi offrire alle donne l’opportunità di partecipare ad iniziative di women empowerment o di leadership al femminile, per consentire loro di crescere e di sviluppare il loro potenziale. 

 

Anche dal Progetto di ricerca “Valorizzare le differenze in azienda”, condotto da MIDA in collaborazione con l’Università Cattolica, finalizzato a fotografare lo stato dell’arte delle strategie di DE&I nelle aziende italiane, è emerso che il genere è tra le categorie verso le quali è rivolto il numero più significativo di iniziative, la maggior parte delle quali rivolte esclusivamente alle donne e collegate alla Leadership/Empowerment al femminile.  

 

Nei corsi di Leadership al femminile vengono erogati contenuti che, a volte, mirano a sviluppare attitudini e comportamenti considerati collegati alla sensibilità femminile (quali l’empatia, l’intelligenza emotiva, la gentilezza, la pazienza, la capacità di condivisione, l’ascolto, la collaborazione). Altre volte, meno di frequente, la finalità di queste iniziative è far acquisire alle donne competenze appartenenti ad uno stile di leadership prevalente e considerato “di successo”, quali assertività, negoziazione, lucidità nella presa di decisione, autorevolezza etc. 

 

È interessante notare che con l’avvento della pandemia Covid-19, le organizzazioni hanno iniziato a chiedere ai propri manager/leader, indipendentemente dal genere, di esercitare uno stile di leadership più empatico, attento alle persone, più in ascolto dei loro bisogni, desideri e potenzialità (l’Harvard Business Review lo ha definito “compassionate leadership”). 

 

Nonostante questa richiesta, alcune ricerche sulla potenzialità del nostro contesto culturale di “acquisire” quel tipo di leadership sconfortano, considerato che fatica a farsi veramente spazio un modello di gestione effettivamente fondato su un approccio compiutamente empatico. 

 

Partendo dal principio, la dottrina ha fornito varie descrizioni e classificazioni di ciò che intendiamo “stile di leadership” ma, per semplificare, possiamo condividere che per stile di leadership si intende: il modo in cui il manager/leader si relaziona al suo team, come lo guida verso i risultati di performance e come ne supporta la crescita professionale. 

 

Se pensiamo ci sia una Leadership al “femminile”, bisogna ritenere che ce ne sia una di tipo “maschile” e che, pertanto, le caratteristiche di una persona legate al genere siano alla base del suo stile di leadership 

 

Da quanto sopra esposto, possiamo sintetizzare tre conclusioni: 

  1. Le competenze oggi associate alla “Leadership al femminile” sono le stesse competenze che, nella storia delle donne sui luoghi di lavoro, sono state considerate come prerogativa essenziale della loro presenza nei contesti professionali, ma non del loro successo 
  2. Nella storia delle organizzazioni e ancora oggi, esiste uno stile di leadership prevalente con alcuni elementi – la direttività, il controllo, il micromanagement, etc. – che vanno aggiornati, soprattutto in era post-Covid 
  3. Le iniziative di leadership al femminile riservate alle donne, conservano lo stereotipo secondo il quale sono le donne a dover “imparare” uno stile di leadership che può essere un mix tra alcune caratteristiche – che si ritengono ancora funzionali – dello stile prevalente e di successo, e altre caratteristiche che vengono considerate tipicamente femminili. 

 

Uno stile di Leadership inclusivo, indipendentemente dal genere

Secondo gli studi di Cross cultural psychology, la messa a terra di iniziative rivolte solo alle donne rientra nella cd. “gestione della diversità”, che consiste nel mettere il gruppo di persone con meno opportunità (in questo caso le donne) nelle condizioni di partecipare al sistema nel quale c’è un gruppo con maggiori opportunità, inconsapevole o meno di questo. Questo processo di “normalizzazione” (un altro esempio sono le quote di genere) ha due conseguenze: da una parte, tende ad accentuare ancora di più la percezione di separazione, dall’altra, attiva risentimento e rivendicazione nel gruppo a cui le iniziative non sono rivolte. 

 

Per evitare che questo accada, le organizzazioni possono iniziare a “de-soggettivare” lo stile di Leadership (femminile vs maschile, o altre soggettivazioni), e capire che la leadership può essere appresa: una persona non “nasce”, ma “diventa” leader. Con questo presupposto, l’attenzione si sposta da caratteristiche personali a competenze da ottenere, che possono essere quindi acquisite e sviluppate.  

 

Tutte le persone possono esercitare capacità di leadership, indipendentemente dal loro genere. “Fare leadership”, per diventare leader, è un processo nel tempo e richiede sia teoria che pratica, sia conoscenza che riflessione.  

 

Si comprende, quindi, che la vera sfida per le organizzazioni – anche a fronte delle esigenze post Covid-19 – è quella di puntare a definire nuovi paradigmi manageriali “flessibili” e “sostenibili” su cui anche riprogettare strumenti e sistemi di formazione e sviluppo delle competenze, sistemi di valutazione e retribuzione. 

 

Stili (e non uno stile) di leadership in grado di dare cittadinanza ai tanti modi possibili di stare nelle organizzazioni e recuperare per intero la soggettività delle persone, aiutandole a sentirsi davvero incluse come “pezzi unici” del mosaico organizzativo. 

 

MIDA ha sperimentato un modello di Inclusion Management sistemico che si basa sui seguenti punti chiave: 

  • Ancorarsi alla strategia aziendale, al business e alla cultura organizzativa per garantire una cornice di senso solida e con impatto sulla sostenibilità 
  • Lavorare sul Mindset e focalizzarsi sui comportamenti (non sulle categorie): il modo di approcciare il genere è influenzato dai ruoli di genere della nostra cultura e dalla nostra società. Ragionare per categorie rischia di rinforzare la percezione di differenza e di aumentare le resistenze al cambiamento dell’intero ecosistema. Lavorare sui comportamenti, invece, significa aumentare la capacità di agire a prescindere dal genere 
  • Dare continuità longitudinale alle azioni intraprese: progettare dispositivi organizzativi per stimolare la consapevolezza a intervalli regolari, prevedendo un processo di comunicazione dialogico sull’andamento della percezione di inclusione all’interno dell’azienda 

 

Per avere un’interpretazione ordinata delle diverse situazioni aziendali e aiutare le organizzazioni a capire qual è lo stile di leadership prevalente dell’organizzazione, MIDA ha sviluppato il “Maturity Model”, uno strumento di consulenza e assessment che, prendendo in considerazione i meccanismi organizzativi, esplora il livello di inclusione di processi e meccanismi aziendali attraverso 7 dimensioni, tra cui lo Stile di leadership. 

 

 

 

Bibliografia per saperne di più
  • Connell R., “Questioni di genere” 
  • D’Ambrosio Marri & Mallen, “Effetto D. Se la Leadership è al femminile” 
  • EIGE, Work in the EU: women and men at opposite ends 
  • EIGE, AKKA Program – Leadership 
  • Bozzon R. “Modelli di partecipazione delle donne al mercato del lavoro. Un’applicazione dell’analisi delle sequenze alle storie lavorative femminili, Stato e Mercato” 
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