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Wellbeing in azienda. I 3 livelli di intervento
Giovanna Dezza

Secondo uno studio McKinsey, il 40% dei lavoratori a livello mondiale è intenzionato a cambiare lavoro nei prossimi mesi.

 

E quel che forse è peggio, da un sondaggio realizzato dalla piattaforma di lavoro on-line statunitense Joblist emerge che molti di quelli che l’hanno già fatto si sono pentiti, addirittura 1 su 4.

 

In Italia, come riporta l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, nell’ultimo anno il tasso di turnover è aumentato per il 73% delle aziende italiane, 1 lavoratore su 2 ha cambiato lavoro nell’ultimo anno o vuole farlo a breve; solo uno su dieci sta bene nel posto di lavoro attuale.

 

Salgono i livelli di malessere, a livello fisico, sociale e psicologico e scende il livello di engagement: rispetto al 2021 si passa da un già scarso 20% a un 14% di lavoratori che si sentono “pienamente” ingaggiati.  E solo il 17% delle persone si sente incluso e valorizzato all’interno dell’organizzazione.

 

Cosa sta succedendo?

 

Tutti questi fenomeni ci raccontano di bisogni e aspettative non soddisfatti e di un profondo malessere, riconducibili probabilmente a due aspetti.

 

Il primo aspetto è legato alla nostra risposta emotiva. Siamo certamente immersi in un momento storico non facile, caratterizzato da una serie di eventi funesti o potenzialmente funesti, che preoccupano e provocano malessere. E quando il malessere oltrepassa una certa soglia, diventa alto il rischio di quello che Goleman chiama sequestro emotivo:  “… quando siamo preda di forti emozioni queste ultime finiscono per prendere il controllo della nostra attenzione e il risultato è che ci fissiamo su ciò che ci turba dimenticando tutto il resto”, con il risultato che prendiamo poi decisioni non razionali. Sto così male in una certa situazione che l’unica cosa che ho in mente è andarmene.

 

Ma, e siamo al secondo aspetto, stiamo anche assistendo a una grande evoluzione: i bisogni, le aspettative delle persone sono cambiati e stanno cambiando, e le aziende stanno facendo fatica a comprenderlo. E questo produce una crisi in quello che chiamiamo il contratto psicologico, che comprende il sistema di reciproche aspettative tra collaboratore e azienda, mettendo così a rischio l’engagement dei collaboratori e la loro performance. C’è infatti una forte correlazione tra contratto psicologico, engagement e produttività.

 

Le aziende spesso faticano a capire perché i dipendenti sono demotivati o se ne vanno, ritengono infatti che i dipendenti si licenzino soprattutto per un tema di retribuzione o di scarso equilibrio tra lavoro e vita privata. Fattori che sicuramente influenzano l’engagement e il benessere dei dipendenti, ma non con lo stesso peso che gli attribuiscono i datori di lavoro.

 

Occuparsi delle persone diventa allora fattore irrinunciabile per ridurre il malessere, promuovere il benessere e rifondare il contratto psicologico tra azienda ed individuo.

I fattori di malessere da identificare e combattere

Se le aziende vogliono sopravvivere a una cultura del lavoro in evoluzione, dovranno inevitabilmente migliorare nel prendersi cura delle proprie persone.

 

Per farlo, occorre comprendere a fondo quali sono i principali fattori di malessere, che stando a una serie di ricerche, sono soprattutto legati a:

 

  • non sentirsi apprezzati dalle loro organizzazioni
  • non sentirsi apprezzati dai propri manager
  • non sentire un senso di appartenenza al lavoro
  • avere lavori monotoni e poco flessibili
  • non avere buone relazioni sociali
  • essere immersi in una cultura aziendale considerata non in linea con i propri valori

 

La dimensione del caring

Il primo obiettivo è quindi ridurre il malessere, promuovendo il benessere nel senso dello “stare bene”. Possiamo dire quindi che il primo passo è quello di interessarsi delle persone, per comprenderle, agendo quindi una dimensione di “caring”.

 

E siccome le persone sono tra loro diverse, occorre saper mettere in atto azioni volte a personalizzare sempre più gli interventi, in modo da intercettare bisogni e aspettative.

 

Quali sono le chiavi per mettere in atto azioni di caring efficaci?

 

Dal nostro punto di vista, il primo passo è quello di mettere in atto un ascolto attivo e attento, capace di empatia e perspective taking: di sapersi mettere nei panni dei dipendenti, per vedere e sentire la realtà come loro la vedono e la sentono, assumendo il loro punto di vista in modo non giudicante.

 

E questo naturalmente coinvolge tutte le figure in azienda che a diversi livelli hanno la responsabilità di gestire persone: dagli HR ai manager.

 

 

Dal caring al flourishing

Il secondo obiettivo è quello di promuovere il benessere nel senso “dell’essere bene”, di quello che la psicologia positiva chiama Flourishing, che si raggiunge quando le persone stanno bene dal punto di vista fisico e psicologico e hanno la possibilità di crescere e di realizzare il loro pieno potenziale.

 

La traduzione letterale di flourish è fiorire, nella definizione di Keyes, Shmotkin e Ryff, significa “vivere un ventaglio di possibilità di funzionamento che connota virtù, produttività, crescita e resilienza”.

 

Il flourishing rappresenta quindi il funzionamento ottimale della persona.

 

Da questo punto di vista, promuovere il flourishing implica un approccio sistemico, basato sulla consapevolezza che il benessere e la realizzazione delle persone sono l’esito di un’esperienza complessa che vede interconnessi tre diversi livelli: organizzativo, manageriale e individuale.

 

 

I 3 livelli di intervento

La sfida quindi per le aziende di oggi è quella di saper stare, in questo momento di grande trasformazione, con la consapevolezza che le persone fanno la differenza e che non si può, da un punto di vista etico, ma anche di business, non occuparsi di loro, del loro benessere e della loro motivazione.

 

In particolare quello che oggi possono fare è intervenire su tre livelli:

  1. organizzativo, chiedendo cosa può fare l’organizzazione per:
  • capire i bisogni delle persone
  • rileggere e ridefinire prassi e processi in modo da favorire il benessere fisico, psicologico e sociale
  • ripensare la cultura aziendale, per allineare vision e mission in modo coerente con valori e convinzioni che affermino e dimostrino (attraverso prassi e processi) la centralità della persona
  1. manageriale: adottando uno stile di leadership capace di mettere le persone nella condizione di esprimere il proprio potenziale, di stare bene e di lavorare con piacere.
  2. individuale: agire a questo livello significa aiutare le persone ad implementare quelle abilità e quelle convinzioni che favoriscono un miglior equilibrio psicofisico ed emotivo, una miglior qualità delle relazioni e la piena espressione del proprio potenziale.

 

In sintesi: occuparsi delle persone oggi è un obiettivo irrinunciabile, da un punto di vista etico, sociale e di business. Mai come ora il “bene” di una di queste dimensioni si traduce nel “bene” delle altre: è un approccio sistemico ed ecologico a un tempo.

 

Dare centralità alle persone vuol dire concretamente:

  1. promuovere il caring, cioè un approccio mirato a comprendere bisogni e aspettative delle persone, per limitare il malessere e promuovere lo stare bene;
  2. favorire il flourishing, la fioritura delle potenzialità delle persone e dei loro talenti, per promuovere “l’essere bene” e la loro realizzazione.

 

 

Il Wellbeing Designer Master Program

Proprio perché portare il Wellbeing in azienda significa adottare un approccio sistemico che agisce in modo coerente e sinergico su tutti e 3 i livelli (organizzativo, manageriale e individuale), abbiamo ideato il Wellbeing Designer Master Program, il più completo percorso di formazione, in Italia, per chi vuole costruire strategie di Wellbeing nella propria organizzazione.

 

Data di inizio: 23 settembre 2022.

 

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