Pierpaolo Peretti Griva
Engagement 4All

Come aumentare il livello di engagement di 4.800 persone attraverso un’architettura di Behavioural Transformation e farla diventare un processo permanente di “nudging” per il miglioramento organizzativo.

La sfida

Il top management di una delle principali compagnie assicurative mondiali, consapevole di come stia cambiando lo scenario competitivo e di come l’engagement delle persone sia una delle leve fondamentali per incidere sui risultati di business, si pone la sfida di aumentarne il livello complessivo nel mondo.

In Italia viene dato mandato alla funzione HR di accompagnare le varie Direzioni nella realizzazione della sfida, con gli obiettivi di:

  • Aumentare il coinvolgimento e l’empowerment delle persone nei processi di lavoro;
  • Migliorare la qualità della vita lavorativa e il benessere organizzativo;
  • Stimolare l’innovazione e il miglioramento continuo di sé stessi, dei processi e delle modalità di lavoro;
  • Aumentare la diffusione e la padronanza di competenze digitali, riducendo il “digital divide” e l’obsolescenza professionale;
  • Diffondere una cultura basata sulla Meritocrazia Inclusiva, la Customer Centricity e il Digital by Default (priorità della nuova strategia global).

La funzione HR ha chiesto a MIDA un supporto nel design del progetto e nelle azioni di accompagnamento.

Il contesto di business

In questi ultimi anni anche il settore assicurativo sta vivendo profonde trasformazioni.

I clienti non solo continuano ad avere bisogni di consulenza sui rischi complessi e sulla tutela del loro patrimonio, ma apprezzano sempre di più la possibilità di personalizzare le proprie polizze, rendendole “attivabili e disattivabili a consumo” o autogestibili attraverso i canali digitali.

Il mercato risponde a queste esigenze in modo sempre più competitivo, con broker indipendenti specializzati in questo tipo di consulenza e con Insurtech ormai in grado di offrire applicazioni digitali che soddisfano appieno le esigenze di “customizzazione on demand”.

Per le grandi compagnie storiche la nuova competizione implica una forte pressione all’innovazione dei prodotti, all’adozione di nuove tecnologie, con lo sviluppo di capacità digitali diffuse, e soprattutto un aumento continuo della Customer Centricity, dell’Agility e del time to market.

Per rispondere a queste sfide la compagnia nostra cliente ha avviato al suo interno un processo globale di Cultural Change Mangement. Il processo ha il compito di diffondere una cultura di crescita, con tre focus specifici: la Customer Centricity, l’Eccellenza tecnica e l’Inclusive Meritocracy, cioè una leadership capace di coinvolgere la popolazione aziendale in un processo di partecipazione e valorizzazione del contributo di tutti (Inclusive), ma anche in grado di stimolare al miglioramento continuo e all’eccellenza riconoscendo le differenze nei meriti e nei risultati raggiunti (Meritocracy).

Per misurare l’impatto del Change sulle persone e l’efficacia di leadership del management, la compagnia sceglie come KPI principale l’aumento del livello di engagement, e in particolare gli indici di Perfomance & Engagement e di Inclusive Meritocracy. Questi diventano anche gli indicatori principali di misurazione dell’efficacia del nostro progetto.

Cosa abbiamo fatto

Per ideare e realizzare il progetto in grado di aiutare l’organizzazione a raggiugere l’obiettivo di +3% in un anno su entrambi i KPI di Engagement, abbiamo applicato il nostro modello di Change Management & Behavioural Transformation DDDAM©, con le fasi di:

  • Define: per focalizzare gli stakeholder, i risultati attesi, le ragioni di business e i KPI del progetto
  • Discover: per cogliere le percezioni e le aspettative degli stakeholder, e per mappare i comportamenti, gli esperti e le buone pratiche già presenti funzionali alla sfida, oltre alle barriere e ai bias più diffusi
  • Design: per progettare i key behaviours, i rituali, il sistema di engagement e le learning experiences
  • Adopt: per diffondere l’utilizzo dei comportamenti chiave, delle buone pratiche e delle modalità di leadership coerenti
  • Measure: per misurare i risultati e le performance realizzate, in base ai KPI definiti

Nella fase di Discover abbiamo capito che negli anni passati, a valle della survey di engagement, alcune Direzioni realizzavano già un “comportamento chiave” per lo sviluppo dell’engagement: analizzavano i dati e definivano dei piani di miglioramento sulle aree critiche, per lo più con una modalità top-down. Ma i piani partivano supportati dall’entusiasmo del primo momento e da un “optimism bias” che faceva sì che avessero un basso livello di monitoraggio, e quindi che si realizzassero o si perdessero, senza che la maggior parte delle persone ne avesse visibilità, soprattutto in Direzioni con grandi numeri e diffuse sul territorio. Questa criticità di tracciamento disperdeva gran parte del valore di engagement e rendeva poco probabile o occasionale lo scambio di buone pratiche e la collaborazione interfunzionale. Tuttavia ci suggeriva già quale fosse un Key Behaviour ad alto impatto sull’engagement, ecologico con la cultura e funzionale alla sfida, da modellare e da diffondere in tutta l’organizzazione.

Per realizzare la sua adoption e superare i bias presenti abbiamo sfruttato il principio della social proof (a cui questa popolazione risultava particolarmente sensibile) e ideato con la Direzione HR un processo sociale, in un ambiente collaborativo, dove ogni Direzione ha la possibilità di co-creare piani di miglioramento organizzavo e di innovazione, sostenerli nella realizzazione e darne visibilità all’interno e all’esterno della direzione stessa.

Per garantire l’implementazione del progetto in ogni Direzione, è stato creato un nuovo ruolo, l’EngAgent, in qualità di “blogger”, supporta il direttore nella comunicazione strategica e nell’animazione della community e dall’altra coinvolge i colleghi offline, promuovendo l’iniziativa, stimolando le loro proposte e supportandoli nell’utilizzo degli strumenti digitali.

Poi è stata progettata una piattaforma “phygital” di social collaboration e di social learning (un “Multimodal Learning & Engagement Environment”) che mixa esperienze fisiche, faccia a faccia, con esperienze digitali, organizzandole in flussi, in modo da integrare e dare seguito a esperienze di engagement, idea generation e di learning, che altrimenti avrebbero rischiato di essere polverizzate, occasionali o invisibili. In essa le direzioni creano e diffondono i loro piani di azione e le persone partecipano attivamente, con contributi, idee e materiali, diventando loro stessi “prosumer” del cambiamento.

In accordo con i principi della gamification, l’ambiente ha un sistema di tracking di tutte le azioni realizzate al suo interno, con badge digitali e classifiche individuale e di gruppo, che garantiscono visibilità, coinvolgimento e apprezzamento.

Inoltre per rende facile la fruizione e ridurre i “friction costs”, l’ecosistema è organizzato in 4 sezioni.

  • Be Challenged sono delle community, divise per Direzioni e visibile solo ai membri della Direzione stessa, per discutere i dati della survey, ideare proposte di miglioramento, chiedere suggerimenti o contributi per l’implementazione e tenere tutti aggiornati sull’andamento dei progetti
  • Be Inspired è una “piazza virtuale”, visibile a tutti e dedicata alla collaborazione interfunzionale, in cui è possibile dare visibilità ai propri progetti di eccellenza, mettere a disposizione esperti e buone pratiche e soprattutto lanciare progetti interfunzionali o call to action per avere contributi implementativi crossfunzionali
  • Be ready è una palestra di allenamento personale, aperta a tutti e suddivisa in percorsi di microlearning e social learning dedicati alle “Skills for life” (come postura, nutrizione, sonno e “addiction”), ai valori del gruppo, al Digital Mindset e all’Agility (come l’“Agile Working”, la rigenerazione di energia, la flessibilità al cambiamento, l’agilità mentale, il long life learning e l’employability dinamica)
  • Be leader è una palestra di allenamento per i capi, con un modulo di orientamento digitale per scegliere il percorso più utile e “adaptive” rispetto ai risultati della propria survey e poi dei percorsi di microlearning, con un sistema di peer coaching on the job, per sviluppare una leadership coerente con la strategia
I risultati

Dopo il primo anno di adozione dell’ecosistema e dei Key Behaviour gli indicatori di Perfomance & Engagement e di Inclusive Meritocracy (principali KPI del progetto) sono aumentati del +4% (1 punto in più rispetto al 3% atteso!)

Gli altri risultati sono stati:

  • 26 direzioni partecipanti (100%)
  • 4.800 persone iscritte
  • 96,1% popolazione attiva
  • 129 action plan in execution
  • 880 contributi bottom-up ai piani di azione
  • 3.490.000 pageviews
  • 20 nr. medio di sessioni a partecipante
  • 14’10” durata di ogni singola sessione

Dopo il secondo anno l’indicatore globale di engagement è salito del 13%, rendendo la country Italia Best Performer Worldwide e gli altri risultati sono stati:

  • 181 action plan
  • 40 call for ideas per innovation
  • 33 action plan interfunzionali
  • 2004 contributi bottom-up ai piani di azione
  • 3.300.000 pageviews
  • 32 nr. medio di sessioni a partecipante
  • 10’ durata di ogni singola sessione

Al terzo anno di implementazione, il progetto è stato definito “processo permanente di engagement e miglioramento organizzativo” e ha vinto l’HR Innovation Award 2017 dell’Osservatorio del Politecnico di Milano.